為何會(huì)選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品？
　　京東員工訂購(gòu)盒馬鮮生被開(kāi)除一事，自社交平臺(tái)傳出后，引來(lái)眾多熱議。
　　有人認(rèn)為這名京東員工可能只是進(jìn)行體驗(yàn)式購(gòu)物，目的是為了改進(jìn)自家產(chǎn)品；有人認(rèn)為員工要有集體意識(shí)，應(yīng)該買自家產(chǎn)品；也有人認(rèn)為，只要物美價(jià)廉顧客體驗(yàn)好，買自家產(chǎn)品或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品都是個(gè)人的選擇，公司無(wú)權(quán)利干涉。

　　實(shí)際上，這件事要從“新零售”說(shuō)起。自馬云2016年10月提出“新零售”概念以來(lái)，至今已過(guò)去一年半時(shí)間，在此期間，阿里的新零售一號(hào)工程“盒馬鮮生”加速布局，騰訊入股的永輝超市“超級(jí)物種”遍地開(kāi)花，京東的7FRESH也迅速落地，三家爭(zhēng)先恐后在一線城市布局門店，攻占城池，競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)愈演愈烈。
　　就京東員工購(gòu)買盒馬鮮生這一事件來(lái)說(shuō)，我們不難從阿里和京東兩家店面的布局上發(fā)現(xiàn)端倪。

　　2017年12月26日，京東7FRESH在亦莊大族廣場(chǎng)開(kāi)設(shè)了第一家門店，這家店離京東總部6.5公里，在路況好的時(shí)候大約需要15分鐘的車程。然而好景不長(zhǎng)，不到一個(gè)月，阿里的盒馬鮮生就在離京東總部4公里，車程6分鐘的地方開(kāi)設(shè)了新的門店，兩個(gè)月后，盒馬鮮生在亦莊的第二家店開(kāi)業(yè)，位于亦莊經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)大廈，兩家盒馬鮮生把京東的7FRESH夾擊在中間，覆蓋范圍高度重合。
　　因此，從距離和時(shí)間上來(lái)看，京東員工選擇阿里的“盒馬鮮生”而不是自家的7FRESH，很有可能只是因?yàn)榉奖恪?br /> 　　有魔力的“香蕉原則”
　　這里所提到的方便，有著一種不可抗的魔力，我們通過(guò)“香蕉原則”來(lái)說(shuō)明。
　　美國(guó)的一家公司平日里為員工提供兩種免費(fèi)的水果——橙子和香蕉，很多員工在拿水果時(shí)發(fā)現(xiàn)，香蕉已經(jīng)早早被拿空，而橙子還剩很多，不過(guò)，即使在橙子還有很多的情況下，員工都會(huì)選擇掉頭走掉而不去拿橙子。難道這家公司的員工都憎恨橙子嗎？事實(shí)并非如此，有研究人員觀察了美國(guó)的數(shù)百家公司，發(fā)現(xiàn)幾乎每家公司都存在類似的現(xiàn)象。香蕉和橙子之所以受到不同的待遇，并非是因?yàn)橄憬侗瘸茸痈贸裕且驗(yàn)橄憬侗瘸茸痈脛儭?br /> 　　哈佛大學(xué)心理學(xué)家Shawn Anchor在《快樂(lè)的優(yōu)勢(shì)》一書里提到一個(gè)20秒原則：人們往往在行事時(shí)會(huì)選擇在開(kāi)始后能夠節(jié)省20秒的那一種方式，通過(guò)減少20秒的阻礙，好多事情的發(fā)展都會(huì)跟原先大不相同。如果將剝香蕉和剝橙子的時(shí)間做一個(gè)對(duì)比，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這其中的時(shí)間差剛好是20秒左右。因此，香蕉更好剝，也更節(jié)省時(shí)間，所以在不存在口味選擇的情況下，完勝橙子。
　　雖然“香蕉原則”只是一個(gè)新的提法，但是，早已充斥在我們生活的方方面面。
　　你會(huì)發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的公司為員工提供帶有滑輪的辦公椅，而不是四腳著地的辦公椅，這是因?yàn)樵诜綀A一米內(nèi)的辦公空間中拿取物品，可以節(jié)省站起來(lái)移動(dòng)的時(shí)間，也許只有短短20秒不到，但卻提高了工作效率；在超市里，支架車加購(gòu)物籃的組合比單純的大型支架型購(gòu)物車更受歡迎，因?yàn)樵诮Y(jié)賬時(shí)，第一種購(gòu)物車可以直接將購(gòu)物籃提到臺(tái)面上，省去了彎腰從購(gòu)物車?yán)镆患∝浧返臅r(shí)間，不僅方便拿取貨品，還大大減少了排隊(duì)等候和結(jié)賬的時(shí)間；很多公司還進(jìn)駐了無(wú)人貨架，貨架底層的物品經(jīng)常會(huì)有“滯銷”現(xiàn)象，但貨架上層的物品更易被消費(fèi)，也是如此。
　　美國(guó)有一家咨詢公司，通過(guò)“香蕉原則”來(lái)促進(jìn)跨團(tuán)隊(duì)合作，收獲了非常不錯(cuò)的效果：大部分的寫字樓里都設(shè)計(jì)有不同規(guī)格的封閉會(huì)議室，以滿足不同需求，然而，封閉會(huì)議室有著兩個(gè)弊端，一是預(yù)定會(huì)議室需要花費(fèi)時(shí)間和精力，二是其可用的時(shí)間和空間難以滿足不同部門不同會(huì)議的需求。
　　因此，這家咨詢公司設(shè)置了多個(gè)供員工使用的無(wú)門空間，購(gòu)置了方便移動(dòng)的桌椅，這樣，員工們可以按照不同的需求安排團(tuán)隊(duì)會(huì)議，小到兩三人的簡(jiǎn)短聊天，大到十幾人的部門例會(huì)，都得以方便地解決，節(jié)省了時(shí)間，也提高了效率。
　　“香蕉原則”在很多情況下也可以反過(guò)來(lái)使用，這種用法也可以叫做是“橙子原則”。簡(jiǎn)而言之就是增加不便利性。
　　例如，一些公司在開(kāi)放式辦公中為員工配備頭戴式耳機(jī)，這么做并非是因?yàn)楣鞠Ｍ麊T工在工作時(shí)聽(tīng)音樂(lè)，而是這些公司認(rèn)為，為員工配備頭戴式耳機(jī)，為員工之間的交流增加了障礙，減少了員工在工作時(shí)不必要的閑聊交談，可以更好地使員工將工作時(shí)間充分用來(lái)一心一意地辦公，而非在辦公室聊天。
　　1894年，法國(guó)哲學(xué)家Guillaume提出，人類社會(huì)奉行最小努力原則（Principle of Least Effort）：如果有多種方式可供選擇，人們往往會(huì)選擇最簡(jiǎn)短方便的方式。香蕉原則就是最好的體現(xiàn)之一，盡管這只是一個(gè)很簡(jiǎn)單的原則，但如果恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和公司運(yùn)作中，會(huì)收到不容小覷的成果。